Negli ultimi mesi, dagli Stati Uniti arriva un segnale che merita attenzione perché anticipa dinamiche destinate a riflettersi anche nel nostro contesto: l’economia può crescere senza che l’occupazione cresca allo stesso ritmo.
Il report del 9 gennaio 2026 (“The Employment Situation – December 2025”) indica un mercato del lavoro quasi fermo (+50.000 posti, disoccupazione 4,4%), mentre l’ultima stima del PIL (“Gross Domestic Product, 3rd Quarter 2025”) segnala nel Q3 2025 una crescita sostenuta (+4,4% annualizzato).
Questa dinamica è stata descritta anche con l’espressione “deflazione del lavoro”: non “disoccupazione di massa”, ma meno ore di lavoro necessarie per generare la stessa crescita, grazie a produttività, automazione e nuovi processi.
I dati non dimostrano da soli che la causa sia l’AI, ma sono coerenti con ciò che molte aziende già osservano: stesso output con meno ore, minore spinta alle assunzioni nelle funzioni standardizzabili, più valore nei ruoli ad alta responsabilità.
Per le imprese italiane la domanda è quindi: come trasformare l’AI in vantaggio competitivo senza creare fratture organizzative o rischi?
La risposta si gioca su due tempi: una fase transitoria con “soluzioni ponte” per gestire l’impatto e crescere mentre si cambia; una fase post-transitoria in cui l’AI è integrata stabilmente e si ripensa il patto organizzativo.
I. Fase transitoria: crescere mentre si cambia (le “soluzioni ponte”)
Nella fase transitoria l’obiettivo non è solo evitare traumi o contenziosi: è crescere mentre l’organizzazione cambia.
Le “soluzioni ponte” sono gli strumenti che l’ordinamento offre per governare la transizione senza rallentare l’azienda: formazione, rimodulazione dell’orario e integrazioni salariali.
Formazione per trasformare ruoli (prima che diventino esuberi)
Se l’AI riduce il fabbisogno di ore su alcune attività, la prima scelta intelligente è investire sul personale in forza, spostando valore su nuove mansioni e nuove competenze.
Gli strumenti tipici per gestire tale scelta sono:
- Fondi interprofessionali (formazione continua);
- Fondo Nuove Competenze (FNC), soprattutto quando la formazione è parte di un progetto di trasformazione e si accompagna a una rimodulazione dell’orario (spesso tramite accordo).
Ius variandi, art. 2103 c.c.: come “inquadrare” i nuovi ruoli
La riallocazione dei lavoratori su attività nuove (spesso “ibride”, potenziate dall’AI) apre un tema giuslavoristico immediato: fino a che punto l’azienda può modificare le mansioni nell’esercizio dello ius variandi, ai sensi dell’art. 2103 c.c.
La norma, modificata nel 2015, consente l’assegnazione a mansioni riconducibili allo stesso livello e alla stessa categoria legale di inquadramento delle ultime effettivamente svolte e prevede che il mutamento sia accompagnato, ove necessario, da adeguata formazione.
Per questo, ogni percorso di reskilling e riprogettazione dei ruoli dovrebbe essere affiancato da una verifica tecnica: le nuove attività sono già contemplate dalle declaratorie del CCNL applicato (profili, esemplificazioni, mansioni tipiche)?
E, se non lo sono in modo espresso, occorre valutare in quale livello possano essere ragionevolmente collocate, in base a contenuto professionale, autonomia, responsabilità e competenze richieste.
In altre parole: la formazione abilita il cambiamento, ma la sua tenuta passa anche da una mappatura ordinata mansioni–inquadramenti, coerente con CCNL e organizzazione.
Riorganizzazione strutturale: quando serve un “progetto”
Se il cambiamento è strutturale (nuovi processi, nuove mansioni, nuove competenze), non basta “aggiustare” l’esistente: serve un progetto di riorganizzazione che metta in sicurezza la trasformazione e la renda replicabile nel tempo.
In questo contesto, la Cassa Integrazione Guadagni Straordinaria (CIGS) è lo strumento che, più di altri, consente di governare transizioni complesse: permette di accompagnare riorganizzazioni e cambiamenti del modello operativo con una gestione programmata della riduzione / sospensione dell’attività, evitando scelte affrettate che impoveriscono l’organizzazione proprio mentre deve cambiare.
Tra le causali, merita un’attenzione specifica la CIGS con causale “contratto di solidarietà”.
Nella pratica, è spesso il “ponte” più efficace quando l’obiettivo non è ridurre l’organico, ma ridistribuire l’orario per preservare competenze, creare spazio per la formazione e stabilizzare i nuovi assetti.
Settimana corta come ponte evoluto
Quando l’AI aumenta stabilmente la produttività, l’impresa può trasformare parte dell’efficienza in tempo, riducendo l’orario in modo strutturale.
La settimana corta non è solo un benefit: è una leva di business perché aiuta a trattenere persone chiave, attrarre talenti e liberare spazio per ruoli a maggior valore (favorendo anche nuove assunzioni).
Per evitare improvvisazioni e problemi su turni, riposi, straordinari e livelli di servizio, la strada più solida è un accordo aziendale di secondo livello, che definisca perimetro, modello orario e calendari, regole di gestione (straordinari / reperibilità / banca ore), durata della sperimentazione e meccanismi di revisione.
In sintesi: nella fase transitoria la settimana corta è un ponte evoluto che stabilizza il cambiamento e rende l’adozione dell’AI più efficace, trasformando produttività in un patto organizzativo più sostenibile e attrattivo.
II. Post fase transitoria: oltre il modello “datore di lavoro / dipendenti” - l’azienda come comunità che coopera con l’AI
Superata la fase transitoria, la differenza tra aziende che “sopravvivono” e aziende che prosperano sarà sempre meno tecnologica e sempre più organizzativa e culturale.
Ruoli e responsabilità restano fondamentali, ma l’AI cambia la natura del contributo: ogni persona può amplificare capacità e impatto e i processi diventano più rapidi e interconnessi.
L’azienda evolve così verso una comunità di lavoro in cui le persone usano l’AI come moltiplicatore, cooperano su obiettivi condivisi e contribuiscono allo sviluppo dell’azienda non solo “a ore”, ma tramite risultati misurabili (qualità, innovazione, efficienza, soddisfazione del cliente, ricavi).
Per reggere nel tempo, però, questo modello richiede coerenza: se produttività e margini aumentano, l’organizzazione funziona meglio quando c’è un allineamento chiaro tra contributo e benefici, costruito con regole concrete.
Qui la contrattazione aziendale può diventare strategica, prevedendo premi variabili legati a KPI, partecipazione ai risultati / utili e integrazione con welfare e strumenti di retention.
Il punto non è “distribuire bonus”: è costruire un patto organizzativo moderno, in cui l’AI è un acceleratore e le persone sono capitale organizzativo che coopera per creare valore.
III. Conclusioni
L’AI può diventare un vantaggio competitivo enorme per le aziende che la governano con maturità: non solo strumenti e software, ma soprattutto organizzazione del lavoro, valorizzando competenze e coesione interna.
Nella fase transitoria l’obiettivo è cambiare senza strappi, mantenendo continuità operativa e fiducia. Nella fase successiva prospereranno le imprese che integreranno l’AI nei processi e costruiranno una comunità di lavoro ad alta produttività e responsabilità.
Qui si giocherà la leadership dei prossimi anni: un nuovo patto tra impresa e lavoro che unisca innovazione, crescita e sostenibilità organizzativa.
Prof. Avv. Angelo Pandolfo, Partner WST Law & Tax Firm
Avv. Andrea Lucà, Senior Associate WST Law & Tax Firm